Mark Roberge’s The Sales Acceleration Formula biedt inzicht in het bevorderen van innovatie binnen een verkoopgedreven organisatie, maar het onthult ook beperkingen in de manier waarop innovatie wordt geprioriteerd en uitgevoerd. Het boek legt de nadruk op een systematische aanpak, waarbij wordt geadviseerd hoe operationele eisen in evenwicht kunnen worden gebracht met het nastreven van nieuwe ideeën, veelbelovende innovaties kunnen worden geselecteerd en werknemers in staat kunnen worden gesteld projecten te leiden. Deze benadering leunt echter sterk op bruikbaarheid op korte termijn, mogelijk ten koste van transformatieve doorbraken op de lange termijn.
Evenwicht tussen innovatie en operationele prioriteiten
Een van de centrale uitdagingen bij het bevorderen van innovatie is het in evenwicht brengen ervan met de dagelijkse operationele eisen. In het boek dient het resellerprogramma van HubSpot als een duidelijk voorbeeld. Het idee kwam voort uit een gepassioneerde medewerker die potentieel zag in het inzetten van resellers om het bereik van het bedrijf te vergroten. In plaats van zich op het initiatief te mogen concentreren, kreeg het individu echter de taak om een agressief operationeel quotum van 125% te halen voordat hij beperkte middelen voor het project ontving.
Deze casus illustreert een terugkerend probleem in veel organisaties: innovatie wordt behandeld als ondergeschikt aan het handhaven van operationele prestaties. Hoewel het behalen van operationele doelen essentieel is voor het behoud van de kernactiviteiten, dreigt deze aanpak potentieel transformerende ideeën te vertragen of zelfs te verstikken. Innovatie vereist toegewijde tijd, ruimte en ondersteuning, iets dat niet kan worden bereikt wanneer werknemers worden overweldigd door operationele doelstellingen.
Lessen over het balanceren van prioriteiten:
- Operationele doelen kunnen innovatie belemmeren: Het koppelen van innovatieve projecten aan operationeel succes kan knelpunten creëren en het nemen van risico’s ontmoedigen.
- Tijd en middelen zijn cruciaal: Leiders moeten capaciteit vrijmaken voor werknemers om nieuwe ideeën na te streven zonder de druk om de bestaande prestatiestatistieken te halen.
- Innovatie vereist organisatorische ondersteuning: Innovatie behandelen als een activiteit na sluitingstijd ondermijnt het potentieel ervan.
De rol van de innovator als leider
Het boek adviseert ook dat de auteur van een idee de uitvoering ervan moet leiden. Hoewel deze aanpak gebruikmaakt van de passie en toewijding van de bedenker van het idee, is het in tegenspraak met een algemeen erkende best practice: het clusteren van ideeën voor ontwikkeling. Clustering omvat het combineren van verwante ideeën tot bredere, robuustere concepten waarbij meerdere belanghebbenden betrokken zijn. Deze praktijk vermindert de afhankelijkheid van één persoon en zorgt voor een bredere organisatorische ondersteuning.
Uitdagingen van eenmanszaak:
- Gebrek aan samenwerking: Wanneer één persoon eigenaar is van een innovatie, kan dit de inbreng van anderen beperken, waardoor de diversiteit aan perspectieven die het idee zouden kunnen versterken, wordt verminderd.
- Risico op burn-out: Eenmanszaak legt vaak een enorme druk op de innovator, vooral als deze ook verantwoordelijk is voor operationele doelstellingen.
- Gemiste kansen: Het clusteren van ideeën zorgt voor een combinatie van inzichten, waardoor de kans op het identificeren van synergieën toeneemt en de kans op succes wordt vergroot.
While empowering the originator can motivate and align them with the project, organizations should also create structures that encourage collaboration, idea clustering, and shared ownership.
Filters voor het selecteren van ideeën: korte termijn over lange termijn
Roberge benadrukt het belang van het gebruik van filters zoals korte tijdspaden en lage kosten om te selecteren welke ideeën moeten worden nagestreefd. Hoewel dit een pragmatische aanpak is voor het behalen van quick wins, beperkt het inherent de reikwijdte van innovatie tot Horizon 1-initiatieven – initiatieven die gericht zijn op onmiddellijke of incrementele verbeteringen.
Deze filters sluiten Horizon 3-initiatieven, die vaak de initiatiefnemers zijn van baanbrekende innovaties, effectief uit. Horizon 3 richt zich op transformationele veranderingen die markten, producten of bedrijfsmodellen opnieuw vormgeven, maar doorgaans meer tijd, middelen en risicotolerantie vergen.
Implicaties van kortetermijnfilters:
- Baanbrekende innovatie wordt over het hoofd gezien: Door prioriteit te geven aan haalbaarheid op korte termijn, lopen organisaties het risico baanbrekende kansen mis te lopen die langetermijninvesteringen vereisen.
- Incrementeel versus transformatief: Kortetermijnfilters geven de voorkeur aan incrementele verbeteringen boven transformatieve veranderingen die de markt of organisatie opnieuw kunnen definiëren.
- Risico op stagnatie: Zonder Horizon 3-initiatieven kunnen bedrijven moeite hebben om op de lange termijn disruptieve concurrenten voor te blijven.
Hoewel snelle, goedkope experimenten waardevol zijn voor het testen van hypothesen en het herhalen van kleinere ideeën, mogen ze investeringen in innovaties op de lange termijn met een grote impact niet uitsluiten.
Een kader voor de ondersteuning van innovatie
Om operationele eisen in evenwicht te brengen met innovatie en doorbraken mogelijk te maken, moeten organisaties hun benadering van het genereren en selecteren van ideeën herzien. Hier is een voorgesteld kader:
- Besteed tijd en middelen aan innovatie: Creëer innovatieteams of wijs specifieke tijd toe aan werknemers om aan nieuwe ideeën te werken zonder gebonden te zijn aan operationele statistieken.
- Adopteer clusterpraktijken: Combineer gerelateerde ideeën in clusters om hun robuustheid te vergroten en steun te krijgen van meerdere belanghebbenden.
- Evenwicht tussen kortetermijn- en langetermijnfilters: Gebruik kortetermijnfilters voor incrementele projecten, maar reserveer een deel van de middelen voor Horizon 3-initiatieven, in het besef dat ze potentieel hebben om transformatieve verandering te stimuleren.
- Geef innovators meer mogelijkheden met samenwerking: Hoewel innovators projecten kunnen leiden, moet u ervoor zorgen dat ze de steun hebben van multifunctionele teams om de uitvoering te verbeteren en burn-out te verminderen.
Innovatie die verder gaat dan operationele statistieken
Innovatie is van cruciaal belang voor duurzame groei en concurrentievoordeel, maar het vereist een evenwicht tussen praktische zaken op korte termijn en visie op lange termijn. Hoewel The Sales Acceleration Formula bruikbaar advies biedt voor het bevorderen van innovatie binnen de beperkingen van de operationele realiteit, kan de op engineering gerichte aanpak onbedoeld de reikwijdte van wat mogelijk is beperken.
Door best practices te integreren, zoals het clusteren van ideeën, het balanceren van korte- en langetermijndoelen en het bevorderen van gezamenlijk leiderschap, kunnen organisaties een uitgebreidere innovatiestrategie ontwikkelen die zowel incrementele verbeteringen als baanbrekende initiatieven aanmoedigt. Dit bredere perspectief zorgt ervoor dat innovatie niet alleen een nevenactiviteit is, maar een centrale motor voor succes op de lange termijn.
